8月17日金融一线消息，由新浪财经和慧保天下共同主办的“2024人身险高质量发展研讨会”今日在苏州举办，格戊咨询创始合伙人张天翔出席大会并发表演讲。

　　张天翔表示，新的价值链条下保险公司营销管理会出现六个方面的变化：一是整个营销管理大的思维框架，从以前相对简单的关注营销能力到双管齐下。提高销售能力是保险行业的传统思维，在这个维度上投入了培训、督导等诸多资源。

　　二是保险行业历来的问题，我们的供给、支付意愿和支付能力是不拟合的。一个家庭的收入是30万的时候，保险预算只有1.8万，实际操作往往是说买两张重疾，但整个家庭的保险需求并没有被完整的覆盖，多推一张重疾的时候就会带来所谓营销销售误导、退保率等问题，最本质的逻辑是供给只关注东西，不关注支付意愿跟支付能力。

　　三是新时代下队伍招募和管理实现了属性的变迁。以往销售队伍管理是员工属性比较强、客户属性比较弱，但现在是营销队伍选择公司，第一步是价值观的迎合。我们发现，员工属性和客户属性在未来有一个新的平衡，就是员工属性减弱、客户属性提升。

　　四是原来的销售管理更多是在公司内部渠道的维度，其他部门供给资源，渠道完成销售。但当前的环境下，营销管理会升级到整个公司，不再只是渠道的事情。

　　五是营销资源导向增量客群。现在市场认为增量获得比较困难，在“报行合一”下，营销资源比较有限，谁能将营销资源导向增量客群，谁就有明确的竞争优势。未来，要聚焦的是在结构化的市场里面获得客户的增加、需求的扩容和价值增长。

　　六是经营管理逻辑转变。以往的经营大家都是金融公司的CEO，工作内容像厂长，就是产品、服务、成本、利润空间都需要关注。但当客户成为我们主要的付费方和价值提供方的时候，管理需要从简单的工厂逻辑变成品牌逻辑，关注客户视角的价值创造。

　　以下为文字实录：

　　我分享的题目是《被时代重构保险价值链——问路新时代的保险营销管理》，从技术人员转营销、转市场，再转咨询的角度，给大家一些不 一样的视角。

　　讲到销售管理，先要分享一下营销模式，整个行业发展到现在，已经到了一个变革的时代，通常讲寿险公司经营或者营销管理的时候，会有两个比较明确的逻辑框架和概念，一个概念是销售驱动的模式，这个模式可能经营整体都是以渠道为中心，渠道是资源的核心。在销售驱动的模式过程中间，对我们来讲最大的特征就是客户视角、销售视角和公司视角，三个视角其实是隔离的。什么逻辑呢？就是公司提供产品跟服务供给的时候，只关注同业有什么，不太关注客户要什么。哪些服务是客户需要的，哪些服务是会用的，哪些产品是溢价的，公司在产品和服务的供给上不是特别清楚。整个公司渠道的经营是流量逻辑，更多的像批量扫客，看看什么样的客户能够产生比较好保费的结果，这个大的逻辑框架下，非常清晰的是我们只能经营公司和客户的重点需求。比如说今天谈的养老需求、重疾需求，以往公司的逻辑是一遍一遍的扫客户，看保费怎么做进来。

　　其实从整个时代看，我们发现整个市场由于保险购买量的逐步提升，客户的预算跟需求其实是大幅分化的，原来做重疾产品，均单4000、5000、8000，批量扫客就获得比较好的效率和结果。但是当市场有的人花1000、2000，有的人花1.5万的时候，批量扫客就会形成一个非常明确的宏观效率跟微观效率之间的背离。背离的逻辑框架下，销售驱动的模式效率其实是越来越低的。这个跟大家经营管理时候遇到的困难是非常像的，好像业务经营的手段和逻辑跟以前没有太大的变化，但现在的市场财务投入的效率越来越低，背后的逻辑就是当整个市场客户需求足够分化以后，客户驱动的效率会逐步提升。

　　大家说的“以客户为中心”背后的核心是什么？是客户的需求、销售的视角、公司的视角相互串联。客户视角从原来非常清晰的经营客户的重点需求，比如说储蓄、重疾等变成更多维的人生状态的需求；从原来简单的批量扫客变成深耕客户，客户如果有15%-20%的预算，如何把客户的预算都纳入到运营框架里来，公司的整体经营视角就会更多元，以前简单考虑产品、服务、渠道做什么，现在更多的关注客户要什么，哪些产品适度妥协，哪些服务商能增加供给……这是行业比较大的转变。

　　这种转变一定程度上是，增量市场逐步转向结构性增量市场和类存量市场的时候，本质来讲，营销模式不仅是公司的选择，更是时代的选择。大家看产品、投资怎么做的时候，可能最后会发现，其实是在当下的环境下公司要能有盈利模式的逻辑框架。

　　当我们明确以客户为中心经营的时候，可以发现，以往保险行业的所谓不可能的三角就了变化。

　　从生产者导向的分配三角到消费者维度分配三角。前者是是关注客户、渠道跟公司，关注客户是成本视角，客户要多少收益，客户要什么保障，保障是不是越大越全越好？但落实到消费者导向经营的时候，同样的产品或者服务收益率对于不同类型的客户价值体验和价值感是不一样的。所以这个三角转变，可以发现，即使在艰难的环境下，但新的价值链空间也出来了。

　　我们发现，不同收入的客群、不同层级的客群和不同特征的客群，对于同样成本东西的态度、偏好、想法是不一样的，有相当多的客群，大家关注的不是收益、保障内容是否激进，关注更多的是需求有没有被达成。

　　有了价值链之后，新的经营逻辑就是以客户为起点，知道客户想要什么，识别目标客群的规模是不是充足，需求是不是显著，产品和服务是不是有效唤醒目标客群的需求，以及业务渠道能不能有效触达，如何在公司逻辑框架下有效构建产品服务，怎么聚焦核心定位……这个新的闭环逻辑可以得到一个目标客户喜欢的产服。但这个逻辑过往的执行中，都会有一个诟病，就是业务团队很难触达目标客群，但以往管理的逻辑更偏向于就着销售团队能触达的客群做安排，但从整个战略闭环和新价值链的角度来说，一方面是战略维度，要找到目标客群，另一方面如何有效触碰到目标客群，真正有了对的产服供给和有效的营销触达之后，最后才能实现比较好的销量。

　　新的价值链条下公司的营销管理会出现一些变化，大概六个方面：

　　一是整个营销管理大的思维框架，从以前相对简单的关注营销能力到双管齐下。提高销售能力是保险行业的传统思维，在这个维度上投入了培训、督导等诸多资源。但其实行业的经营大框架是二八，可以发现，真正把价值链打通的公司，他们的经营效率就是八二的概念，80%的机构相对健康，20%的机构是相对弱体。

　　二是保险行业历来的问题，我们的供给、支付意愿和支付能力是不拟合的。一个家庭的收入是30万的时候，保险预算只有1.8万，实际操作往往是说买两张重疾，但整个家庭的保险需求并没有被完整的覆盖，多推一张重疾的时候就会带来所谓营销销售误导、退保率等问题，最本质的逻辑是供给只关注东西，不关注支付意愿跟支付能力。当客户比、预算、支付能力和意愿边界比较清晰的时候，就可以带来非常明确的支付链路和营销链路。今天的单身人群、婚姻人群、养老人群同样的预算下，优先给谁买，优先解决什么问题，如何有效解决需求。

　　三是新时代下队伍招募和管理实现了属性的变迁。以往销售队伍管理是员工属性比较强、客户属性比较弱，但现在是营销队伍选择公司，第一步是价值观的迎合。我们发现，员工属性和客户属性在未来有一个新的平衡，就是员工属性减弱、客户属性提升。

　　四是原来的销售管理更多是在公司内部渠道的维度，其他部门供给资源，渠道完成销售。但当前的环境下，营销管理会升级到整个公司，不再只是渠道的事情。整体来看，营销管理经历了三个阶段，第一个阶段是抓红利，大家把招募做完营销的问题解决了九成；第二个阶段是拼能力，销售能力足够强就可以解决八九成问题。现在在“报行合一”的阶段，就要从抓红利、拼能力到做合力，这个合力是前台、中台跟后台的合力，是总公司和分公司之间的合力。

　　五是营销资源导向增量客群。现在市场认为增量获得比较困难，在“报行合一”下，营销资源比较有限，谁能将营销资源导向增量客群，谁就有明确的竞争优势。未来，要聚焦的是在结构化的市场里面获得客户的增加、需求的扩容和价值增长。

　　六是经营管理逻辑转变。以往的经营大家都是金融公司的CEO，工作内容像厂长，就是产品、服务、成本、利润空间都需要关注。但当客户成为我们主要的付费方和价值提供方的时候，管理需要从简单的工厂逻辑变成品牌逻辑，关注客户视角的价值创造。

　　我们认知新时代的营销管理，更重要的点是要催生中国特色、公司特色的“保险规划”，客户的需求和预算一定要做拟合，专业规划才能真正做实，让行业资产负债的重构有非常明确的新的起点，高质量发展和转型，才能理想照进现实。

　　以上就是我今天简短的汇报，谢谢大家！

责任编辑：王进和

刘彦文（记者 白姿育）09月13日,杜仲笑着点点头，说道：“我需要你帮我选出十个，修炼最刻苦进步也最快的人。”

刘彦文（记者 何乔友）09月13日,当然是将其冲破！

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